7月16日,長城汽車成立三十周年之際,長城汽車董事長魏建軍發布公開信:《長城汽車如何挺過明年》。本次的公開信,更像是魏建軍對于三天前特別電影的回應。

長城汽車董事長魏建軍

長城汽車董事長魏建軍

7月16日,長城汽車成立三十周年之際,長城汽車董事長魏建軍發布公開信:《長城汽車如何挺過明年》。

本次的公開信,更像是魏建軍對于三天前特別電影的回應。7月13日,長城汽車發布了魏建軍造車三十年感悟特別電影《長城汽車挺得過明年嗎?》,用“反思”代替“慶?!?,用“危機”代替“成就”,用“命懸一線”代替“前途無量”,發起了一場關乎生死的思辨。

“與當前科技企業相比,過去的長城汽車是一個傳統汽車企業”,在公開信中,魏建軍表示,如今面對全球化大背景下,數字化、智能化的波濤洶涌,必須進行一次“脫胎換骨”式的改變,必須完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變,唯有如此,唯有一次徹徹底底的自我革命,才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。

長城汽車如何挺過明年

魏建軍

各位同事,今年是我在長城汽車造車的第三十年,所謂“三十而立”,在這個特殊時間節點上,也許很多人認為,歷經三十年成長的長城汽車,已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信。而事實上,我并不樂觀,當我們面向全球競爭,就是面對一個完全不確定的充滿變數的世界,我們要問:長城汽車挺得過明年嗎?

雖然在外人看來,長城汽車過去這三十年,是成功的三十年,甚至于有人跟我說,長城汽車僅用三十年,就追平了歐美汽車企業一百多年的腳步。但在我看來,過去三十年長城汽車所取得的成就,有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。

如今,紅利將盡,加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍,在我看來,我們的未來或許將“命懸一線”。

危機如影隨形

如何背水一戰?

過去,我們趕上了中國汽車工業的“黃金十年”,可以說是一路凱歌。比如說,哈弗成為中國SUV的領導者,并帶領中國車企在SUV領域突圍,并且成功突破了中國品牌頭上的天花板,終結了合資品牌暴利時代。這個現象,甚至一些人認為長城汽車或許已經有實力跟外資、合資品牌掰手腕,是最有希望成為下一個豐田、大眾的中國車企之一。

其實,這并不代表,我們就此消弭了與那些屹立百年的外資品牌之間的鴻溝。這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒,靠的是什么?是在全球經濟風云變幻中表現出來的“以不變應萬變”的戰略定力,是在科技創新日新月異之下表現出來的“以萬變應不變”的前瞻視野。

與此同時,全球經濟下行的壓力之下,對于汽車企業而言,市場將會進入到一個比較長周期的“寒冬”,這會讓汽車市場的存量競爭變得愈發激烈。

此時的我如履薄冰,因為已經到“而立之年”的長城汽車,并沒有經歷過真正意義上的大風大浪,我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際,長城汽車是否真的具備絕境中以“變與不變”脫困的本領。

雖然中國汽車產業在短短數十年間,已經擁有了一批能夠在全球汽車市場上叫得上名號的品牌,但中國汽車產業之“困”卻始終如影隨形。

“沒有危機感才是最大的危機”。此時此刻,用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產業,是最為合適的。因為,一個全新的時代正悄悄向我們走來,新科技、新事物、新矛盾、新問題,層出不窮??梢钥隙?,競爭已成對決,交鋒早就開始了。

對于汽車行業,隨著全球經濟動態的影響,正在發生革命性變化,尤其是在疫情的推波助瀾下,每一個車企的生存空間都在被逐漸擠壓。國內的形勢也不容樂觀,中國品牌發展的窗口期已經關閉,在外資品牌和造車新勢力的合圍之下,我們要想順利地度過寒冬絕非易事。

危險與機會從來都是相伴而生,只要我們預見到危機,把握住機會,我們就能挺過冬天,迎來春天。目前全球化就是我們的重大機會,走向全球就是我們的突破口。一個真正成功的企業一定是全球化的,一個真正成功的品牌必然是享譽全球的,長城汽車要想成功,別無他選。而未來十年,將決定我們的生死存亡,這必將是一場苦戰。

變革是我們沒有選擇的選擇

與當前科技企業相比,過去的長城汽車是一個傳統汽車企業:如今面對全球化大背景下,數字化、智能化的波濤洶涌,我們必須進行一次“脫胎換骨”式的改變,必須完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變,唯有如此,唯有一次徹徹底底的自我革命,我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。

首先是機制創新。公司要可持續發展,必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制,用機制去解決員工動力和活力的問題,解決組織的創新和競爭力的問題。2020年,長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。

其次是必須對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀,只有基礎層再造,才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。我相信這種革命,一定會像錐子一樣,扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人,甚至“針針見血”,但我也堅信,這一針必須要扎下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心,全力推進長城汽車的自我革命。

在這場變革中,我們要構建以用戶為中心,以商品戰略為龍頭,以四大品牌為作戰群,以單車型為作戰單元,以研發、產品數字化、配套采購、生產生技及營銷為資源平臺拉通業務運作,以財務、人力、品質、流程、企業數字化等職能平臺為支撐的組織運作體系,加速組織變革。

組織作戰模式的轉變,我們需要實現兩個打通

一是品牌、商企、研發的打通。在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶,要有營銷、品牌公司的共同參與,為商品企劃提供信息輸入,打通和串聯商品企劃到產品開發的路徑。

二是作戰單元的打通。通過流程及數字化變革推進,強化品牌公司管理,品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶,要讓聽得到炮火的人做決策,由專業部門、職能部門進行資源支持。作戰單元將來的地位會拔高,權力會拔高,要有考核機制。成熟的傳統汽車公司,雖然沒說作戰單元的概念,但實際上也在運作,比如豐田的CE,其授權是非常大的,作用舉足輕重,直接可以向社長或者是董事會匯報,我們今后也會走這個模式。

我們提出“兩個打通”的變革方向,接下來需要做大量的工作。我們要面向用戶調整組織。最優的流程就是組織可以跟著流程變,只要流程需要,只要能夠快速響應用戶需求,增加顧客的粘性,增加銷量,我們組織就可以隨之而變,在長城沒有組織設置障礙,需要怎么樣我們就怎么樣,完全是為了競爭,為了滿足顧客的需要。我們要思考如何變,如何變得更好?我們可以先打造一個初級版本,或者是部分運營,只要方向定了,我們下一步就配置資源,全面啟動起來。

過去幾個月,我們已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心,前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發,全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑,為產品賦能;后者圍繞用戶實現“車在線、人在線、服務在線”,形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合,打通各作戰單元,最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理,為市場賦能。

我們將設立汽車行業的第一個產品經理中心、第一個用戶評價中心,同時還會配備用戶體驗官崗位:前者負責整車智能的設計和研發,后者將在內部用更多維的視角不斷向產品經理發起挑戰,以此促進用戶體驗的持續快速迭代。

我們要通過設立經營管理委員會,改變決策機制,打破部門業務邊界,促進跨組織間協同,提升決策效率及質量。經營管理委員會下設專業委員會的目的,就是為了解決各業務領域最重要的核心事項,在特定階段需要委員會加大頻次來推動。

本次變革涉及部分高層干部的調整,這是給予干部新的機會、新的挑戰,是磨練干部,是培養未來牽引企業前行接班人。面向未來,所有干部都要以初學者心態,以敬畏之心迎接新的挑戰,抓住讓自己實現跨越式蛻變成長的機會。

未來在干部使用上要一切清零,我們要干到老學到老,干到老拼到老,不管在長城汽車任職多長時間,能干就上,不能干就下,以結果為考核,以過程為評價。我們需要的是能力,需要真正有能力打勝仗的人,需要創新的人,不管在哪個組織、哪個崗位,哪怕是創新失敗了,我們也會包容,總是四平八穩、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰,這比失敗還失敗。我們公司未來的文化,要打破級別、打破資歷,要大膽啟用新人,我們這個企業像人的身體一樣,必須新陳代謝。我們要建設能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優秀的年輕人,愉快工作、實現價值的優質平臺。我們必須用多元的文化,促使我們企業有更優秀的DNA,用開放的心態、開放的思想來做事。我們必須明白,接下來的日子里,只要我們在任何一個方向上執行得不到位,都有可能導致全球化戰略的失敗。

我們要有變革的決心,更要有加速變革的行動,我們的改革剛剛開始,必須大刀闊斧地去做。

我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心,以空杯歸零的心態重新出發,以向死而生的勇氣直面挑戰,以堅如磐石的信念勇往無前,才能不負彼此、不負時代。

長城汽車能否挺過明年,讓我們用實際行動來回答!

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[責任編輯:陳語]

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